从盒马来看新零售的全面可行性

来源|新零售

不久前,一家位置极佳的北京老牌超市闭店的消息引发了很多人的唏嘘,这家超市位于北京长安街东侧的万达广场上,曾经作为万达广场的主力店,服务周边居民长达十年之久。

不过,周边的居民很快得知,超市这一基础民生服务并不会离他们远去,继续接手这一位置的,是盒马旗下的盒马X会员店。有业内人士注意到,这一现象并非孤例。当大卖场等传统超市开始收缩战线时 ,盒马正在多地加速开店。


【资料图】

和过去的大卖场业态相比,盒马门店的面积往往会有所瘦身。不过,有盒马的地方,就会有送货到家服务。这也是盒马诞生之初,就旗帜鲜明打出的服务标签。

今天围绕生活用品的到家服务,已经从一种增值服务变为近乎标配的服务,能够送货上门的品类,日渐包罗万象。差异更多在于时效和平台的不同。回看正在发生的这一切,盒马创始人侯毅认为,无论是近场零售、即时零售还是超市上网开店,这都恰恰说明了新零售提出以来,带给零售业的深远影响。虽然近年来提新零售的人少了,但是,新零售的内涵,更多变为了多数企业的行动。这也是一种成功。

谈及新零售,盒马自诞生以来,就是新零售的标杆企业,外界甚至以盒马鲜生的发展变化来判断新零售的走势成败。最近,盒马对外宣布实现季度盈利。侯毅认为,盒马用自己的实践证明了新零售不仅能够跑通,而且能够盈利赚钱,不是一个烧钱的模式。

笔者认为,盒马今天的表现,不仅是证明了新零售模式本身的可行性与可塑性,更重要的是,盒马是在生鲜零售(电商)这个难度极大的领域,将生鲜食品作为主营品类且能盈利,证明了新零售的全面可行性。

01 战生鲜

生鲜零售一直被认为是万亿级的市场,也是互联网公司最难攻克的市场。经营生鲜的门道细,坑很多。比如做线下为主的社区生鲜店,很容易陷入规模不经济。即门店数量少时,单店可以赚钱,门店多了,由于商品规模不易转化为供应链效率的提升,反而可能会导致整体业务的亏损。

如果是以生鲜电商模式为主,又会碰到引量难题和配送履约成本过高的问题,导致整个商业模型难以走过盈亏平衡点。可以说是,上也不行,下也不行。

盒马鲜生顾名思义,是绕不开生鲜品类的。表面上看,盒马采用全渠道模式,可以同时兼顾上述两种模式扬长避短。但是盒马鲜生的探索也并非一帆风顺,也有过摇摆,甚至走过弯路。

在2020年年中,当时侯毅和媒体小范围交流时,还主动谈及了门店要不要卖散装菜的问题。因为生鲜的散卖,更接近菜市场的体验感,会带给部分上年纪的顾客熟悉和亲切感。但是时至今日,盒马早已不再纠结这样的问题。走进今天的盒马门店,即使是叶菜也都是完成了预包装后再摆放上柜台,而今天的消费者早已接受了这一切。

这一细节反映出的变化,实际上是新零售的一些底层逻辑的不同。

一个核心要点是:未来零售业是没有线上跟线下之分,是根据消费者不同的消费场景,消费需求,来选择线上线下的产品。

这里说的没有线上线下之分,既指消费者的需求,也包括产品本身的形态。从立店之始,盒马门店的商品就需要能够满足门店售卖和配送到家的两种情形,因此产品形态的标准化是必由之路。标准化的操作实际上带来了包装成本的增加,但是也为消费者带来便利性,蔬菜预包装后,克重可见,也无需二次称重,节省了消费者的时间。事实证明,经过一段时间的市场教育,消费者可以为便利性来忽略小额的包装成本。

从商品层面来说,盒马鲜生必须让消费者感到,自己提供的商品能够真正契合满足消费场景和消费需求。一直以来,传统卖场是比较讲究打造“烟火气”的,这没有错,“烟火气”的核心是打造一种类似家庭生活氛围,激发消费者的采购欲和囤货欲望。过去传统卖场里主力用户群很多是上年纪的老人,他们有着丰富的产品知识和生活经验,会为家庭规划好一日三餐。不过今天盒马的卖场里,消费人群以中产阶级和年轻白领为主,她们更需要效率和精准的餐食解决方案。

所以,如果说今天的盒马鲜生一定程度上破解了生鲜难盈利的问题,那也是功夫不止于“生鲜”。一方面盒马会利用标准化的手段来降低生鲜的损耗;另一方面,盒马也会根据一个典型的中产阶级家庭生活场景的需求,来提供差异化的供给,包括包括烘培、速冻食品、乳制品、饮品等。在这些和吃相关的关联品类上,盒马开发了大量自有品牌,形成了有规模效应的差异化供给。比如在水饺这样有比较强势品牌存在的细分领域,盒马也都有自己的特色产品推出,并坚持体现“新鲜”的短保特色,获得了有不俗的口碑和业绩。这些商品本质上是以品质来形成复购。

要针对消费者需求做定制化的供给,其实也意味着供应链必须跟着变革。侯毅自陈,盒马这些年挺苦的,但是终于挺过来了。谈及供应链,侯毅表示盒马旗帜鲜明地反对高度依赖KA的供货模式,而坚持做差异化的商品创新和供给。

当然,早年依托阿里平台发展的盒马鲜生,完成上述变革离不开互联网技术和数字化解决方案的支持。谈及数字化,很多企业都经历了上中台又抛弃中台的过程。但是侯毅对于此非常坚定,要通过中台,形成系统化的能力,提升整个公司内部和生态的组织,效率。目前盒马有三大中台,第一大块是商品研发采购中台,第二块是产研技术中台,第三是物流供应链中台。通过这套体系,盒马实现了整个流程管理的结构化,进而走向数字化,最终实现智能化。

所以回头来看,新零售没有线上线下之分,这似乎是新零售最表面的功夫,搞个到家配送就算。但是也是引发后续一系列深层次变革的那个抓手,牵一发动全身,正因为基于生鲜这个核心品类还要全渠道经营,所以必须标准化,必须精准读懂用户需求,必须实现差异化供给,后台必须依赖数字化的手段来做运营。

02 吃干榨尽

在盒马过去的发展中,一个让人外界不解的地方就是盒马的多业态发展。不过在侯毅看来,这些业态的设置既有内在联系,也有外在的市场诉求。

侯毅表示:“盒马现在的业态,我们把它归归类,盒马鲜生、盒马X会员店,包括盒马mini,主要是服务盒马中产阶级的消费水平;盒马NB跟盒马奥莱店主要是服务普通老百姓的消费。”这两个业态以外,我们还缺几个业态,第一个缺一个顶尖的精品超市,所以今年我们下半年会推出暂时叫freshippo best。同时,我们筹建了一个真正意义上批零一体化的新业态FOD(Food Operation Delivery),面向B端客户,价格很有竞争力。”

请注意,前面谈生鲜零售该怎么做时,盒马更多的是从品类和供应链的角度去看问题。但是谈及业态时,盒马更多是从细分客群的角度去看,消费者还需要哪些业态。商品力和消费客群细分,共同构成了盒马孵化细分业态的维度。

盒马最初是以生鲜零售起家,为什么不“专心”的只做生鲜卖场这一件事呢?

首先,盒马的生鲜品类能力,仍旧是贯穿多个业态的共通能力,差异只是针对不同的客群,具体的产品定位有所不同。甚至在一定程度上,多业态并存可以帮助盒马更好的消耗上游供应链资源。比如很多生鲜产品都有不同等级,盒马同时有盒马鲜生和生鲜奥莱,可以形成多层次的供应。“我们要把生鲜吃干榨尽,实现全渠道全业态发展。”侯毅说。

更重要的是,盒马鲜生经过这些年的发展,已经形成了很强的“品牌心智”,这对于一个成立八年的企业,颇为不易。

从实体零售的角度看,盒马的诸多业态也是一种渠道,渠道品牌的打造其实相对于产品品牌有时候更为困难,因为不容易形成鲜明的记忆点。但是盒马从全渠道开始,逐渐形成了自己的品牌记忆。

有人问侯毅,当今天越来越多订单从门店出发配送到家时,如何看门店的作用。侯毅认为,虽然盒马具备很强的互联网基因,但是门店才能培养出种子用户,而不是依赖线上。“盒马的门店首先是建立一个品牌的形象,你店一开马上人进来了,奥莱店开了就进去排队,第二是强化对你的商品的认知,盒马到底是什么?所以这两个是盒马今天能稳定中产阶级消费的核心元素,只要你的店在,看到这个东西,就有认知。另外门店是体验的场所。”

从侯毅这段话也可以看出,在形成品牌心智方面,线上线下各有作用,缺一不可。

当盒马的诸多门店形成了强大的品牌心智时,原来被认为是线下门店固有的弱项,流量问题,也就不是问题了。

有了商品力、品牌心智、流量,今天的盒马才有可能真正去探索基于互联网企业基因的更多可能——平台化发展。

侯毅指出,今天的盒马,已经有能力基于现有的业态基础,做一些平台化发展。“我们的梦想是建立一个新零售一体化的全新的电商模式”。侯毅说,具体的规划包括,首先是建立云超业务,除了生鲜之外,大量拓展了美妆洗护,个清、小家电,保健,婴童,玩具等等,向商超的全品类拓展;第二个是拓展跨境,业务跨境里面核心是美妆,保健,母婴,跨境里面还有OTC,还有进口的有机食品,实现真正意义上盒马用的全品类经营。同时盒马也会在APP开设平台化业务,让供应商开设旗舰店,此外是基于本地生活的平台化,在洗衣,保洁,修理,清洁,保洁基础上,大力开展餐饮到家服务。

如果侯毅的这些设想都可以实现,你确实会发现盒马正在变成一个复杂且庞大的生活服务系统。不过,这一切的原点,仍旧来自多年前的那个朴素的命题:“生鲜零售能做全渠道而且实现盈利吗”?盒马坚持不懈求解八年,如今,答案正逐步清晰。

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