以更小的风险，搏更大的机会。

文 | 华商韬略

(资料图片仅供参考)

退休前的李嘉诚办公室一共有6部座机电hua，分别通往最亲密的朋友、家人、秘书室、集团各分机等不同对象。

其中一部，只通向一个人——霍建宁。

【1】

霍建宁是香港最有钱的打工人。

2000年起，他每年缴纳的个税就超过5000万元港币。疫情前的2019年，其年薪高达2.27亿港币，相当于日入62万多。

简单计算，跟随李嘉诚以来，霍建宁已累计领到超过30亿港币的工资。

高薪之外，霍建宁也是“长和”系最近20年来最具权势的经理人。

自1993年成为“和记黄埔”董事总经理以来，他一直是李嘉诚身边的“关键先生”，李嘉诚退休之后，他也是协助李泽钜的第一“重臣“。

2015年，“长江实业”与“和记黄埔”重组为“长江和记”（下称：“长和”系）后，赵国雄、钟慎强、鲍绮云、吴佳庆等不少老臣都退出了顶层班底，但当时已63岁的霍建宁依然在位并与李泽钜并列为联席董事总经理。

2018年李嘉诚退休之后，霍建宁依然留下来陪伴李泽钜，直到至今，其打工皇帝的形象也越发鲜明。

【2】

霍建宁1952年生于中国香港，先后在中国香港、美国和澳洲接受教育，持有文学学士学位以及多国会计师资格。后来有人评价：

文学让他更通人情世故并富有想象力，会计让他多了理性与严谨。

1979年，李嘉诚收购了“和记黄埔”（下称：“和黄”），成为香港入主外资集团的华商第一人。也是这一年，霍建宁加入李嘉诚的长江实业（下称：“长实”）。

霍建宁在“长实”的第一份工作是会计主任。工作3年后，他曾一度离开，与友人合开会计师事务所，但其进展并不如意，反而觉得自己还是更适合在大平台发挥，于是又再回到李嘉诚的怀抱，死心塌地“打好这份工”。

当时的李嘉诚正加速向多元化、国际化大集团冲锋，这为霍建宁提供了建功立业的大好机会。

那时的“长实”雄心勃勃地要成为香港最大的地产商，但其土地储备却相当有限，财务状况却相对紧张。如何在此环境突围？除了通常的手段，李嘉诚还构思出两个非常之道：通过收购企业间接获得土地，与其他有土地的业者联合发展。

贯彻好这两个策略，都需要有非凡的“财技”。专业过硬，舍得拼，同时还极具负责精神的霍建宁，因此脱颖而出。

1984年，霍建宁被升职为“和黄”执行董事，主导发展了著名的地产项目——“黄埔花园”，并且赢得李嘉诚赏识，第二年，他就被调到“长实”出任董事，再过两年，又成了“长实”的董事副总经理。

1993年，被任正非称为“永远是我老师”的传奇企业家和冒险家马世民，从“和黄”董事总经理位置上退休，方才40岁的霍建宁接过他的权柄，成了站上香港商界最顶端的人。

【3】

霍建宁被称为是“浑身充满赚钱细胞的人”。

他曾总结，赚钱的秘诀是要打破常规，求新求变，看到别人看不到的机会，做出别人做不出的价值。

霍建宁的打破常规，尤其体现在他对资本、财务、以及以资本运作产业的创新及探索上，这也是他在一众重臣中更为李嘉诚仰仗的重要原因。

担任“长实”董事期间，霍建宁最突出的成就当属代表公司完成了与壳牌、香港地铁，乃至各大地产商等众多合作伙伴的合作发展计划。这让他大显身手，也是他不断赢得李嘉诚加分的关键时期。

不断与人合作成立联营公司共同发展项目，并且把“长实”的权益控制在50%以下，以Off Balance Sheet Financing（表外融资）推动公司业务扩张，是霍建宁在这一时期献给“长实”的大创意，也是一个大贡献。

这样做看似有很大的不足——无法拿到利润的大头，但却非常有助高度重视现金流和风险管控的李嘉诚，“四两拨千斤”地既安全又快速的扩张。

地产项目开发周期长、资金需求大、发展初期财务压力沉重，通过与人合作以项目为载体成立联营公司，“长实”不但可以撬动更多资源，合纵连横地推动业务发展，还可以通过联营公司以项目形式（Project Based）向银行借钱。

更大的好处还在于，因为权益不到50%，“长实”的借款可以不用体现在公司的负债表上，进而能让公司在把握更多机会的同时，大大降低财务风险。

霍建宁将这种手法操作得炉火纯青，而李嘉诚素来又能在合作上让得人，“假如你拿七分合理，八分也可以，那我们李家拿六分就可以了。”这让长江实业快速崛起，依靠占小的合作，成了最大的“天王”。

此后“长和系”的众多项目中，霍建宁擅长的Off Balance Sheet Financing也都被娴熟地使用，这也是“长和系”始终大胆投资却一直低负债的关键。

因为，他们的钱都借在了别处，而且永远在“以小搏大”：以更小风险搏更大机会。

【4】

在“长和系”最近三十年的所有重大并购交易中，霍建宁一直都是关键人。

其中的经典案例，当属加拿大赫斯基能源（下称：“赫斯基”），以及Orange（“橙”），再以及前些年的退出中国房地产，豪买英国水电气。

霍建宁出任“和黄”总经理之后操盘的第一个大项目就是赫斯基。

1987年，国际油价暴跌并逼近10美元大关，李嘉诚对油价长期看好，趁低收购并控股了这家以油砂矿闻名于世的公司，然后将它交给了霍建宁。

霍建宁接手后，发挥财务专长及业务创意能力，先于2000年将其重新在多伦多证交所上市，然后推出一系列发展计划，让公司成为油价持续攀升的大赢家，到2008年油价最高峰时，“赫斯基”已成为“和记”最赚钱的业务。

2010年，“赫斯基”还与中海油合作了造价超过500亿港币的中国首个深海天然气项目并占49%的权益，其生产天然气，占内地天然气供应量的约4%。

整顿“赫斯基”的同时，霍建宁还领衔“和黄”完成了另一笔令全球瞩目，也是最近几十年全世界最经典的盈利大交易。

“和黄”很早就以英国市场为主进入到电讯业务领域，但到霍建宁出任“和黄”总经理时，这个业务已是青黄不接：

早前投资的第一代移动通信业务公司Rabbit大势已去；小试牛刀的第二代无线通信业务（GSM网络）前景无限却竞争异常残酷。

进退两难，是进还是退？李嘉诚的决定是：关掉已因技术落后无力回天的Rabbit，大举进入新一代通信业务，即转身投资后来大名鼎鼎的Orange（“橙”），霍建宁则成了落实计划的第一人。

只用了4年，霍建宁及其团队就将巨头们根本看不上眼的Orange做成了英国第三大移动电hua运营商，并取得超越众多巨头级对手的成绩。

1994年，Orange的用户才300万，但到1999年已达到3500万，年增长率超过60%。亮眼的业绩，还让Orange上市后成为了FTSE-100（英国富时100指数）表现最好的个股。

但在风光一片大好之时，一贯重视风险管控的李嘉诚却自己吓自己——

互联网科技浪潮让通讯公司股价大涨，个个都开创了历史新高，但移动通讯技术进步飞快，Orange的2G也快落后了；

Orange虽然是第三大，但也几乎只能是第三大，欧洲前两大电讯巨头英国沃达丰集团和德国曼内斯曼集团都已把英国市场作为必争之地，打得不可开交，这样的状况下，当老三只会日子越来越难过。

总而言之就是，形势已经不容乐观，李嘉诚与霍建宁于是开始思考如何趋利避害，化危为机，一场载入史册的经典商战也因此诞生。

善于打破常规，另辟蹊径的霍建宁跟李嘉诚一起，看到Orange作为第三的不足，也看到Orange作为第三的独特价值——沃达丰与曼内斯曼，谁能买下Orange，谁就可以成为真正的老大。

如能激发两家竞买Orange，一定能卖个好价钱。

沿袭这个思路，李嘉诚与霍建宁成功把一场老大和老二干架可能干死老三的对战，扭转成了鹬蚌相争，渔翁得利的新局面。

一番运作之后，1999年10月21日，霍建宁将Orange卖给了曼内斯曼，然后得到了：220亿港元的现金、220亿港元的欧元3年期票据，以及1184万股曼内斯曼的新股。折算下来——

仅仅是这一笔交易，和黄就赚到了超过千亿港币的利润，这也是香港开埠以来的最大单笔交易盈利项目。

此后不到半年，在家门口丢了Orange的沃达丰，又以将近2000亿美元的交易合并了曼内斯曼，让和黄手里的1184万股曼内斯曼增值超过500亿港币。

5年左右，就将一项原本陷入困局而且规模不大的业务，如此点石成金，经此大战，霍建宁在李嘉诚心中的地位再也无人可以替代。

而随后发生的另一项“不交易”，则让霍建宁对李嘉诚更加五体投地。

完成这个大交易不到1年的2000年8月，霍建宁曾领衔6家国际财团并亲自坐镇伦敦指挥，计划以450亿美元的代价竞投德国3G营业执照。

但在最后时刻，李嘉诚从香港打来电hua让他退出了，还让他将手上持有的欧洲电讯业务股份统统转让别人。

得到消息的国际财经媒体纷纷质疑李嘉诚的决定，声称这将让“和黄”彻底失去成为国际电讯巨头的可能性，美国《纽约时报》更直接感叹“超人失去威力了吗？

但此后的发展证明，买卖这块姜，还是老板的辣。

在此交易之后，已经跌了几个月的科网泡沫继续狂破，获得了该牌照的电讯巨头因此股价大跌，而刚刚一笔交易赚到上千亿净利润的李嘉诚，却以主动“认怂”让“和黄”成功逃过大劫。

更重要的事，“和黄”并未因此丧失电讯业务的机会。当3G技术逐渐普及，准入标准亦相应降低后，此前“认怂”的李嘉诚和霍建宁又回来了，大手笔以更低成本大胆大规模布局……

至今，“长和系”还在不断扩张其电讯业务。

【5】

在李嘉诚前些年撤出中国内地房地产市场，以及“抄底欧洲”的投资与资产大挪移中，霍建宁同样扮演着关键角色。

但真正让霍建宁赢得李嘉诚如此信任和倚重的，还是他“做事”之外，也非常非常懂得“做人”，尤其是非常懂得如何成为一个老板永远信任的人。

劳苦功高，战绩彪炳的霍建宁为人低调、内敛，从不以功臣自居，更无任何的僭越之行。他鞠躬尽瘁地服务李嘉诚家族与“长和系”，毫无保留地贡献自己的才智，也几十年如一日保持着对李嘉诚的绝对尊敬与忠诚。

一周工作7天，视办公室为家，几乎没有假期，是霍建宁的工作，也是他的生活。1987年收购“赫斯基”时，正逢他的婚期，但他“拉锯”谈判超过11个小时把事情落听后，才在最后一刻才返港结婚。

1999年出售Orange，他带病连战数日，但即便一场交易千亿利润，他依然连递电hua给李嘉诚，都是毕恭毕敬地双手奉上，从来不会像有些经理人那样对老板“不用客气”，甚至是大不敬。

有李嘉诚在，霍建宁从不会抢镜出位。没有李嘉诚在，他也从不张扬自己，无论外界如何夸赞，成绩始终都是李先生，是“长和系”全体同仁的努力。

有功从不自居，但若有难，霍建宁总是一马当先，护主心切。商场竞争矛盾冲突不可避免，几十年来，“和黄”的矛盾霍建宁都主动冲在一线独立面对，绝少拉老板出来擦屁股或者让老板趟浑水。

主公不便说的，他主动去说；主公不便争的，他主动去争；有事儿来，他主动替主公挡。更重要的，他懂主公，知道主公希望他说什么，争什么，挡什么。这些，似乎没有人比霍建宁拿捏得更好。

2002年，香港基建大王胡应湘联合几大财团提议自筹资金兴建港珠澳大桥，因为该一项目将对“和黄”港口业务造成威胁，李嘉诚从内心反对，但他注重形象，只是淡淡说了句：如果建桥方便人的往来，是一件好事，但对于货物运输，却要考虑。

得知消息的霍建宁当时人在意大利，但依然当即以电hua会议的方式召开记者会，甚至直接炮轰胡应湘：“胡先生提出要兴建大桥，他赚到钱，我会恭喜他。不过，请你别影响到别人，这会害死人的。”

2014年，香港特区政府有意采纳向内地南方电网买电的建议，如果计划成行，这将影响到“长和”在香港的电力业务，霍建宁又站出来强烈反对，并建议政府支持“长和”的电力发展计划。

在香港“占中”期间，一些人把矛头对准李嘉诚，霍建宁更直接与活动组织者短兵相接，批评对方扭曲事实，抹黑公司管理层。

在英国，霍建宁还曾为了“和黄”的电讯业务，直接喊话李嘉诚的老熟人英国首相卡梅伦，声称如果英国政府不能在拍卖4G频谱时对“和黄”特别照顾，公司将停止在当地的电讯投资，甚至全面撤出当地。

跟随李嘉诚以来，霍建宁始终紧紧维护李嘉诚的形象和声誉，包括李嘉诚说过的话、表过的态，他都会牢牢记在心里，及时替他去圆满。

2005年，李嘉诚曾一时兴起，来了个神预测——集团的全球3G用户“在45天内一定可以突破1000万。”话音一落，有人质疑，但事情很快过去了。

然而，当听者都已忘记这件事的第45天，霍建宁几乎是掐着点地令“和黄”对外发布了消息：公司的全球3G用户人数已成功突破1000万。

霍建宁的忠诚来自于他的品德，他对李嘉诚的感恩，也来自于李嘉诚的领袖魅力。李嘉诚曾多次谈到，要做领袖，而不是做老板——

“领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”

在很多人看来，霍建宁就是个打工的，但李嘉诚却从来都不以“打工的”来看待和定义他，也没让他感到过自己的“渺小”。

霍建宁进入李嘉诚的视线，来自他的老上司马世民的推荐。马世民回忆，他在一次日本公干中，发现霍建宁不但在财务处理上表现卓越，而且还是出色的谈判高手，所以回来就向李嘉诚做了推荐。

不久，李嘉诚就将方才30来岁的霍建宁提拔为“和黄”执行董事重点栽培，这在当时的香港大财团是绝少有的。霍建宁出任“和黄”总经理后，李嘉诚更给了他绝非一般老板可以给予的支持和信任。

出售Orange的关键时刻，几乎在惊心动魄中度过每一天的李嘉诚，除了明确大方向并不断提醒已经忙到病的霍建宁注意身体，没有给霍建宁任何压力和质疑。

即便交易尾声时，李嘉诚已睡觉都把手机放在床边调到最大音量，生怕错过霍建宁汇报过来的消息，也是按住自己，放手让霍建宁去做。

——END——

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